一段總裁：做榜樣——創業艱難，精神可嘉，以身作則，是員工學習的好榜樣。
      這類企業家，自己非常優秀，他們或白手起家，孤身創業；或救公司于水火，力挽狂瀾，是真正的財富英雄！
      他們處處以身作則，是員工崇拜的偶象，學習的榜樣！
      提示：他們只是自己做的好，就幻想員工也會學習他，做的一樣好，結果并不是那么回事。自己好，不等于團隊好。


      二段總裁：做說教——向員工講目標，講原則，講道理，保姆心腸，說個不停；
      他們不但自己做的好，還去教育員工，關心員工成長，給他們激勵和幫助，鼓勵員工前進！
      他們不厭其煩，諄諄教導，極有耐心，熱心腸，保姆心。
      提示：說教的結果是，說了還犯，犯了還說，嘴皮子磨破了，好話說盡了，沒有什么效果，良好的愿望得到沉重的打擊！


      三段總裁：做機制——建立制度、規則、流程，用機制管理人的行為。
      他知道，鐵打的營盤，流水的兵，只要建立機制，就能夠讓員工在機制中去行動，讓公司在制度中去運行，法治永遠會高于人治，公司的強大，在于制度化的程度。
      提示：做了制度，如果沒有執行制度的人，同時沒有一套能夠執行制度的制度，制度就成了擺設，有制度也執行不下去。


      四段總裁：做進化——優勝劣汰，狼性十足，制造危機，提高團隊執行力。
      這類總裁屬于戰略管理者了，進入了團隊進化的高境界；他們知道這個世界的規律是新陳代謝，是適者生存，是強者戰勝弱者，他們不給員工提供終身就業的機會，而為他們提供終生就業的能力。
      提示：要用機制優勝劣汰，不搞人對人的淘汰；用業務淘汰人，文化和業務是兩個底線；只激勵10%的優秀員工，幫助80%成長型的員工，對10%落后的員工，堅決淘汰，隊伍在進化中更加強大！要有重上井崗山的決心，才會有真正的執行團隊！


      五段總裁：做核心——只打造核心團隊，目標是形成統一的價值觀，準備人才；
      他們知道一個人的力量不行，必須有核心團隊，只要的了核心團隊，就能夠帶領員工一起前進。
      所以，開始建立干部制度，開始招聘、選用、重用、調整中高層隊伍，形成一個緊密團結在自己周圍的核心團隊。
      提示：這個團隊是以核心價值觀一致為標準建立起來的，還是以能力、資歷、聽話、派系制約為標準建立起來的？如果是后者，并不讓人放心。


      六段總裁：做模式——建立滿足客戶價值的、不依靠能人的業務運營模式。
      這類總裁在思考，什么樣的產品和服務才能滿足客戶的需求，然后我用什么樣的記得模式去實現這個價值，而且在實現的過程中，能夠讓大多數員工發揮作用，而不是依靠能人？從而開始設計和建立自己獨特的業務模式。
      提示：最容易出現的問題的是，在建立模式的過程中，走向了精英主義，技術主義或能人體系，以為高價值，就一定有高利潤，孰不知，沒有低成本和可持續，一樣不是好模式。


      七段總裁：做復制——要求中層做傳承，要求員工做專注，在模式上做團隊成長。
      這類總裁知道，創新永遠沒有執行重要，公司的強大是簡單復制的結果，在機制和模式試點成功的時候，開始不斷地復制，再復制，在過程中，告訴中層唯一的目標，就是傳承模式；告訴員工唯一的成功，就是專注重復！
      提示：在做復制的時候，還是花心，總是想再創新，結果是一個模式沒有復制到極致，又提出新花樣要復制，結果不是一點突破，帶動全局，而是四面開花，花開花落！不持續。

       八段總裁：做戰略——找到獨特的客戶價值，通過團隊執行實現它，不戰而屈人之兵！

      他知道是時勢造英雄，而不是英雄造時勢，他把戰略的起點與歸宿定義為客戶價值，而且是獨特的客戶價值，為了實現獨特的客戶價值。他從最差的結果出發，建立低標準的，團隊可以適應的長效贏利模式，并比對手更堅持，做到極致，讓別人無法超越，就像沃爾瑪、微軟、麥當勞一樣。
      提示：任何寄希望于依靠市場機會、政府支持、強大資金或高新技術之類，與客戶價值無關、與團隊整體執行無關的東西，都不是戰略性的，即使成功，也不是戰略性的成功，它比一般的失敗更危險，因為他不懂得商業的規律：公平！


      九段總裁：做未來——選好了接班人，定下了退休的時間表。
      頂尖的總裁了！沒有什么可以說的了，這是順應了時代，順應了規律，人就是人，不是神，當你的歷史使命即將完成時，請將你的企業交給優秀的接班人，這才是一家企業基業長青的機理。